近年來，東鵬特飲的銷量節節攀升，成為能量飲料賽道當之無愧的市場霸主。東鵬特飲的增長與其背后領先的營銷數字化息息相關，從2012年起，東鵬飲料就推進信息化建設，從信息化到數字化的過渡階段，東鵬特飲在2015年選擇做掃碼紅包營銷切入，通過一個瓶蓋上的二維碼開啟營銷數字化之路，從聚焦C端到“一箱一碼”再到“瓶箱關聯”，東鵬實現了bC一體化，后續五碼合一的引入又打通了整個渠道全鏈路，大大推動了東鵬在營銷數字化上的進一步發展。

  相比于其他企業，東鵬特飲的營銷數字化屬于一個起步晚的狀態，但在營銷數字化建設進度上，東鵬特飲卻能遙遙領先成為行業領先者！究其原因，背后離不開3個關鍵因素！

在東鵬特飲建設營銷數字化時，當下的市場環境其實并不成熟，處于一個模糊狀態，市面上并沒有一個太好的參考案例，所以整個過程都是摸著石頭過河，當然不可避免要走一些彎路，能看到的效果也是比較有限的。

為了打破轉型過程中的迷茫，找到一些跟業績相關的措施，東鵬特飲都會定期開會、復盤并探討。從2015年開始至今每月一次的討論會，東鵬特飲董事長林木勤從未缺席。在會上，林木勤董事長會與大家共同討論現階段系統建設和運營的主要問題、所需資源、解決方法，當天決策，團隊立即處理執行。

所以說在營銷數字化的投入上，東鵬特飲真正屬于是一把手工程，由一把手主抓。

  2015年，東鵬特飲剛籌劃“掃碼贏紅包”活動時，就有高管反對，認為做這個活動相當于把上千萬元的錢放在一個保險箱里，同時告訴全世界的黑客高手“這里面有上千萬元，你有本事就來拿”，這會帶來巨大的風險，以東鵬飲料當時的實力是頂不住的。但盡管風險很大，林木勤董事長還是同意嘗試。

2016年，擔心的事還是發生了。東鵬飲料某批次產品的有獎“包”數據泄露了，網上到處在賣東鵬飲料的紅包碼。但一個碼對應著一瓶飲料，當時這一批產品已經投放市場，無法回收，消費者買了飲料后一掃碼，顯示的是已被領取，于是紛紛前來投訴，給東鵬飲料造成了極其嚴重的負面影響。公司果斷報警，但這種情況警方也無法處理。

出現這么大漏洞，數字化團隊的負責人壓力很大，IT團隊也很自責，很多人都做好了引咎辭職、卷鋪蓋走人的準備。但林木勤沒有批評任何人，就說了一句：“大不了我們給消費者重新發一遍；幾百萬我虧得起”！沒有任何責怪反而勸慰他們不要有心理負擔，有難題大家一起解決，公司來承擔損失。

在林木勤董事長的大力支持下，數字化團隊很快找到了解決辦法：在系統里進行設置，要求購買這一批產品的消費者在領紅包時必須輸入批次號，而產品批次號是無法盜走的。通過這個驗證步驟，漏洞被徹底堵住了。可以說，一把手林木勤的態度和魄力，對于新業務愿意并鼓勵試錯，這在很大程度上決定了東鵬特飲數字化的成敗。

在東鵬特飲推出“掃碼發紅包”活動，并憑借瓶蓋上的二維碼搭建起一條數字化高速公路后，市場上相繼出現了很多追隨者，但卻并沒有再現出多少行業范本。對“掃碼發紅包”活動而言，數字化技術差不多、掃碼玩法也差不多，為什么東鵬特飲就是做的比同行要好？一個非常重要的原因就是東鵬特飲真正舍得投入真金白銀，讓利給消費者和終端。

比如說東鵬特飲在終端推出的“壹元樂享”活動，，終端門店開箱掃碼即可獲得一箱0.5元的現金紅包以及10個左右的“壹元樂享”兌換額度，在終端給消費者掃碼核銷“壹元樂享”中獎瓶蓋后，還可以獲得贈品返貨券以及1.58元的現金紅包。

  同時在東鵬特飲的掃碼活動中，消費者開蓋掃碼，通過微信就能直接提現，通常東鵬特飲的中獎率都保持在50%以上，也就是說，消費者開蓋掃碼兩次起碼有一次能夠保證獲得紅包，只是紅包大小有區別。而其他企業很多用優惠券、積分等來代替紅包，對消費者和終端的激勵效果當然一般。

  靠著真實的紅包以及一系列的掃碼促銷衍生玩法，東鵬特飲曾創下一天內有350萬個瓶蓋被消費者掃碼、PV超過400萬的成績，現在累計參與過東鵬消費紅包的人，去重后已經超過1.8億，累計掃碼次數已經超過100億次。僅2016-2018三年時間，東鵬特飲就接連跨過30、40、50億的銷售大關。

快消作為一個開放的、市場化程度較高的行業，其領域競爭尤為激烈，特別是在經濟周期變化、市場內卷加劇的情況下，數字化建設成為一道必須要上的防護墻，“有”和“沒有”的企業之間，綜合實力的鴻溝將越來越大。對于很多傳統企業來說，數字化建設很困難，甚至需要自我革命，顛覆原油渠道和內部管理的各個環節，但這屬于難而正確的事情，是必須要做到且并非不可能。

東鵬特飲作為快消品牌中“第一個成功吃螃蟹的人”，在一把手的堅定擁護下，敢于試錯，愿意試錯，腳踏實留下每一個數字化的腳印，在十年磨一劍的堅持下，擁有了全行業領先的數字化轉型高度，成為了行業標桿范本。對于傳統企業而言，已有引路人在前，且數字化技術迭代已經到相對成熟的階段，轉換成本也越來越低，企業完全可以根據自身業務模式和規模找到自己的數字化節奏，通過數字化轉型帶來多重效益。